C’è un paradosso nell'ecosistema dei contact center se ne si osserva l’organigramma. Di solito il Team Leader (TL), quando appare, viene collocato a metà strada, spesso escluso dal "management formale" e considerato poco più di un operatore senior con mansioni di coordinamento. Poi si guarda all’interno delle operations, con la miriade di complessità quotidiane da gestire, e si nota che è proprio sulle sue spalle che poggia una gran parte della tenuta del servizio.
Per questo è tempo di sgombrare il campo dagli equivoci: nel contact center moderno, il TL è un manager a tutti gli effetti.
Gestisce la risorsa più preziosa e delicata dell’organizzazione, il tempo! Pensa alla motivazione e la serenità delle persone, governa curve di traffico imprevedibili, si occupa degli standard qualitativi ed è chiamato a tradurre ogni giorno gli obiettivi di business in azioni operative. Ridurlo a una figura esecutiva è un errore di prospettiva che costa caro sia in termini di clima aziendale che di redditività.
Se poi consideriamo il punto di vista degli operatori di un contact Center, l'azienda non è rappresentata dai vertici aziendali o dalle linee guida strategiche discusse nelle riunioni di direzione. Per un operatore, l'azienda coincide con il proprio TL.
Il senso di appartenenza, la resilienza nei momenti di picco, la volontà di dare valore a ogni contatto o, al contrario, la mancanza di stimoli e motivazione, se non addirittura la decisione di dimettersi, maturano molto spesso nella qualità di questa relazione. Un TL capace, empatico e autorevole costruisce un contesto di fiducia in cui i problemi operativi emergono subito, le risorse sono focalizzate sui risultati, l'assenteismo e il turn over diminuiscono.
Ma attenzione, il percorso verso il miglioramento continuo non si cala dall'alto con una e-mail.
Si attua se il TL possiede la lucidità e il tempo per osservare le dinamiche operative, intercettare i colli di bottiglia, comprendere le criticità vissute dagli operatori e guidarli con costanza. Insomma, il vero affiancamento, quello che trasforma una criticità di processo in un'opportunità di crescita condivisa, passa inevitabilmente attraverso di lui.
Ormai appartiene al passato la narrazione del TL con gli occhi incollati ai monitor o alle dashboard real-time, intento a contare i secondi di attesa del cliente e a sollecitare, urlando in sala, la riduzione dell’AHT (magari a discapito della qualità). Quel modello ha dimostrato tutti i suoi limiti.
Oggi governare un team di customer operations richiede un profilo eccezionalmente multidisciplinare. Ciò significa che una sola persona deve possedere e saper alternare, spesso nello spazio di pochi minuti, competenze molto diverse tra loro. C'è la necessità di coniugare una solida visione tecnica con una profonda sensibilità psicologica. Il TL deve saper decifrare la fatica mentale di un operatore dopo un contatto difficile, disinnescare i conflitti quotidiani prima che compromettano il clima del gruppo, leggere un report o una situazione operativa critica, monitorare la qualità del servizio, fornire feedback puntuali ai propri responsabili, mantenerne alta la fiducia nel team. Questa complessa e costante mediazione richiede:
Un set di competenze così articolato non si crea solo con l'esperienza maturata sul campo, ma ha bisogno di percorsi strutturati di crescita. Per questo, se si riconosce la natura manageriale di questa figura, bisogna garantire percorsi di formazione continua, sviluppo della leadership e confronto strategico, con lo stesso investimento che viene riservato a qualsiasi altro responsabile aziendale. Infatti, pretendere visione e maturità gestionale senza fornire gli strumenti adatti significa limitare il potenziale della struttura.
Il valore di questa multidisciplinarità rischia di svanire se si analizza come viene effettivamente impiegato il tempo di queste figure. È utile, a questo proposito, mettere a contrasto la giornata ideale di un TL con la realtà in cui molti sono costretti a operare.
La giornata tipo ideale (Il valore manageriale): in una giornata ideale, la mattina inizia con il controllo dello scheduling e l'analisi dei dati e dei trend del giorno precedente per capire dove intervenire. Segue un rapido briefing con il team per allineare gli obiettivi e dare la carica. Il resto della giornata è dedicato all'attività a maggior valore, come il coaching e l'affiancamento (ascoltando le chiamate per far crescere gli operatori), la gestione di problematiche complesse, la conduzione di sessioni di feedback, lo sviluppo di analisi sull’andamento dei KPI e di miglioramento dei processi da presentare ai responsabili. In questo scenario, il TL è un vero manager che fa crescere le persone e ottimizza le operations.
La giornata tipo reale (Il sovraccarico e le "zone grigie"): nella realtà, la giornata del TL viene costantemente frammentata da urgenze e compiti che nulla hanno a che fare con il suo ruolo.
Esiste un fenomeno invisibile ma diffusissimo che trasforma il TL nel collettore di tutte le "zone grigie" aziendali. Richieste che arrivano da HR, IT, Operations... compiti che per regola dovrebbero spettare ad altre funzioni ma che, "per mancanza di tempo", finiscono regolarmente sulla sua scrivania. Perché in fondo, se una cosa non è di nessuno, può farla il TL. O meglio, finisce per doverla fare lui.
In concreto, il TL si trova a passare ore a correggere manualmente anomalie sui cartellini e fogli presenze, a fare da supporto tecnico di primo livello per problemi di PC o cuffie, a inserire dati su molteplici file Excel per compensare la mancanza di integrazione dei sistemi, o a gestire burocrazia spicciola e micro-urgenze amministrative. Questo significa, nei fatti, considerare il tempo di altri dipartimenti più prezioso di quello dei TL. E questo è un autogol clamoroso perché ogni minuto che un TL passa a rincorrere compiti impropri è un minuto sottratto alla gestione, al coaching e al supporto delle persone, ossia sottratto alle attività che fanno davvero la differenza tra il raggiungere o meno gli obiettivi aziendali.
Spesso la Call Deflection viene etichettata e vissuta unicamente come un salvagente per le emergenze, un interruttore da premere quando i volumi schizzano alle stelle e bisogna disperatamente salvare gli SLA. Ma ridurre questo approccio a una pura tattica di "peak management" significa limitarne enormemente il potenziale.
L'adozione mirata della tecnologia e dell'AI serve proprio a invertire questo schema di sovraccarico del TL
Fornire ai TL tecnologie all'avanguardia non serve a sostituire il loro operato, ma a proteggere ed esaltare la componente insostituibile del loro ruolo, ossia il fattore umano.
Il compito del manager, invece, è mettere i TL nelle condizioni ottimali per guidare le persone e governare i processi. Quando un'azienda sceglie di supportarli con fiducia, formazione di alto livello e tecnologie adeguate, il ritorno non si misura soltanto in efficienza, ma in clima interno più solido e in maggiore qualità dell'esperienza offerta ai clienti.
E nel vostro contact center come state supportando, la crescita e l'evoluzione dei TL?
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